案例：
某公司多年來對(duì)于銷售熱員的的考核與激勵(lì)，一直采用銷售收入提成制。剛開始設(shè)置一刀切的提點(diǎn)，后來還有針對(duì)性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點(diǎn)來激勵(lì)銷售人員完成目標(biāo)銷售額。
但隨著這幾年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的的加劇，營(yíng)銷部門的團(tuán)隊(duì)管理出了問題：營(yíng)銷經(jīng)理工作熱情不高；銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營(yíng)銷政策很難下達(dá)到終端門店；銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)普遍疲軟。
銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力如此低下，老板很著急，責(zé)成人力資源部門盡快優(yōu)化銷售人員的績(jī)效考核工作。
分析：
這家公司出現(xiàn)的問題在許多企業(yè)中普遍存在。這一現(xiàn)象涉及到銷售人員團(tuán)隊(duì)管理常見的四個(gè)問題：
第一，用單純的考核代替銷售隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)管理。
首先，團(tuán)隊(duì)管理一定是目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系。團(tuán)隊(duì)出了問題，不能只盯著績(jī)效考核�？�(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，還有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。即使是整個(gè)績(jī)效管理，本身也只是一種衡量、改善組織與個(gè)人業(yè)績(jī)的管理方法與工具。要促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成，還應(yīng)該用到很多其他的管理工具與方法。
其次，目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計(jì)劃不具備可操作性，就會(huì)導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。很多公司在目標(biāo)管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆地推行績(jī)效考核，明顯就犯了本末倒置的問題。
第二，看待改善考核的責(zé)任承擔(dān)問題有失偏頗。
很多公司一聽銷售人員的績(jī)效考核不好，腦海馬上想到的就是人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。這是一種推卸責(zé)任的做法。
在面對(duì)考核問題時(shí)，首先要成立一個(gè)跨職能的組織，比如公司的績(jī)效薪酬管理委員會(huì)或者績(jī)效考核項(xiàng)目小組。組織的主要成員可以做如下設(shè)置：組長(zhǎng)——老板；執(zhí)行組長(zhǎng)——人力資源經(jīng)理；成員——銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，同時(shí)可視需要邀請(qǐng)1名-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。同時(shí)，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長(zhǎng)的職責(zé)就是審批項(xiàng)目工作計(jì)劃、審批公司銷售人員的薪酬績(jī)效方案、審批績(jī)效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長(zhǎng)制訂項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、編制績(jī)效薪酬方案；成員里面的財(cái)務(wù)經(jīng)理統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的建議目標(biāo)值等。
一個(gè)好的績(jī)效考核項(xiàng)目計(jì)劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：項(xiàng)目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、經(jīng)銷商、銷售代表，召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，公布項(xiàng)目計(jì)劃，設(shè)計(jì)各崗位層級(jí)考核指標(biāo)及說明，通過項(xiàng)目小組的溝通會(huì)確定各指標(biāo)的目標(biāo)值，由人力資源部門牽頭，會(huì)同財(cái)務(wù)確定激勵(lì)措施，組織銷售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，理解公司的考核方案等。
第三，銷售團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)不合理。
很多公司采用的底薪+提成這種考核方式，事實(shí)上就是一刀切，根本就沒有區(qū)分出營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的業(yè)績(jī)要如何捆綁、不同區(qū)域市場(chǎng)對(duì)應(yīng)的業(yè)績(jī)衡量、不同崗位層級(jí)的工作貢獻(xiàn)重點(diǎn)。所以，一定要按市場(chǎng)區(qū)域、分崗位重新設(shè)計(jì)考核指標(biāo)。鑒于案例中的銷售團(tuán)隊(duì)開始嘗試增加不同的考核指標(biāo)，所以對(duì)于不同區(qū)域的同一個(gè)營(yíng)銷崗位可以設(shè)置相同的指標(biāo)，以保證大家內(nèi)心的公平感。
第四，銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)措施設(shè)計(jì)單一。
很多公司的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)只有銷售收入提成，但卻忘記了，金錢不是唯一的激勵(lì)手段。
考核結(jié)果可以與職位等級(jí)升降掛鉤，也可以與一些專項(xiàng)的、或者滿足員工特定需求的激勵(lì)掛鉤。常用的銷售崗位成員的激勵(lì)措施，可做如下立體式的設(shè)計(jì)：
對(duì)于銷售代表，按月考核并發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金；設(shè)計(jì)銷售代表的職位等級(jí)通道，按季度根據(jù)指標(biāo)目標(biāo)完成情況與得分進(jìn)行職位的升降；將銷售代表的績(jī)效獎(jiǎng)金分配與部門指標(biāo)目標(biāo)完成情況掛鉤，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作性。
對(duì)于銷售經(jīng)理，按季度考核并發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金。年度進(jìn)行職位晉升，參考銷售代表的職位等級(jí)升降方式；與公司業(yè)績(jī)完成掛鉤，進(jìn)行季度獎(jiǎng)金分配。