在很多企業(yè)的招聘環(huán)節(jié)上依舊停留在對(duì)面試者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等表象因素的評(píng)測(cè)上，致使很多被選中的應(yīng)聘者在實(shí)踐工作中的表現(xiàn)與企業(yè)預(yù)期差距很大，甚至無(wú)法勝任崗位要求。N公司就面臨這樣一個(gè)問題。

案例

2014年5月，N公司的HR經(jīng)理何小姐在幾份員工名單的離職申請(qǐng)中，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)熟悉的名字。在何小姐的印象中，騰躍這個(gè)去年從校園招聘會(huì)上招來(lái)的小伙子，資質(zhì)不錯(cuò)，重點(diǎn)大學(xué)碩士畢業(yè)，專業(yè)跟公司行業(yè)極為對(duì)口，在校期間已考過(guò)了托福，而且非常上進(jìn)，面試時(shí)就表示愿意到海外去做客戶經(jīng)理，接受錘煉�？墒撬麆倓偟焦�司才一年多，怎么就提出離職了呢？

何小姐找到了騰躍在南非代表處主管張東了解了一些情況。據(jù)張東講，騰躍是他們代表處6名客戶經(jīng)理今年銷售業(yè)績(jī)最差的一位。騰躍的確是挺聰明的，但是個(gè)性非常張揚(yáng)，平時(shí)和同事關(guān)系相處的都不是很好。

經(jīng)過(guò)對(duì)騰躍的側(cè)面了解，何小姐已經(jīng)意識(shí)到問題的根本原因處在公司的招聘制度上。原來(lái)N公司一直以來(lái)就有一套招聘鐵規(guī)：凡是進(jìn)N公司的員工必須是全國(guó)“211工程”重點(diǎn)院校畢業(yè)，公司在政策和待遇上也是絕對(duì)像此類員工傾斜的。正是這鐵軌將企業(yè)真正需要的但在學(xué)歷線上不符合要求的候選者毫不留情的擋在了“門外”。

處方

那么如何衡量候選者是否具有職位的勝任能力？N公司單憑以學(xué)歷和表象素質(zhì)為標(biāo)尺，一刀切，顯然是不可取的。用人單位只有建立完善的崗位勝任能力模型，才能招到合適的人才。

如何建立崗位勝任能力模型？筆者以N公司出現(xiàn)問題的“客戶經(jīng)理”崗位為例來(lái)詳細(xì)說(shuō)明。

步驟一：收集公司現(xiàn)有崗位的通用勝任能力指標(biāo)

每個(gè)業(yè)務(wù)體系分別有對(duì)應(yīng)類別的通用勝任能力模型�？蛻艚�(jīng)理這一崗位在組織結(jié)構(gòu)中屬于銷售體系。而銷售體系的通用勝任能力模型由三部分組成，每部分又包括數(shù)個(gè)指標(biāo)：

能力（人際關(guān)系理解力、分析問題能力、溝通能力、表達(dá)能力、應(yīng)變能力、承壓能力、信息收集能力）、素質(zhì)（客戶服務(wù)意識(shí)、尊重他人、主動(dòng)性、自信心、責(zé)任心）、價(jià)值觀（結(jié)果導(dǎo)向、正直誠(chéng)信）

步驟二：確定績(jī)優(yōu)組和普通組員工名單

按以下績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，從銷售體系區(qū)域代表處中隨機(jī)找出績(jī)效優(yōu)秀的客戶經(jīng)理各30名，分別組成績(jī)優(yōu)組和普通組。

例如，優(yōu)秀績(jī)效客戶經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)為銷售額大于2000萬(wàn)人民幣、收款額大于1000萬(wàn)人民幣、利潤(rùn)率大于20%；普通績(jī)效客戶經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)為銷售額小于1000萬(wàn)人民幣、收款額小于500萬(wàn)人民幣、利潤(rùn)率小于10%、

步驟三：制定行為描述評(píng)價(jià)量表

這是一個(gè)重要環(huán)節(jié)，筆者以通用勝任能力指標(biāo)“結(jié)果導(dǎo)向”為例，例出各個(gè)級(jí)別的行為量表。其他指標(biāo)也可對(duì)照實(shí)施。

0級(jí)表現(xiàn)為工作中沒有目標(biāo)，更多的關(guān)注過(guò)程，只談“苦勞”不談功勞，分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)-2分；1級(jí)為經(jīng)常給自己設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)的工作目標(biāo)，分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)為0分；2級(jí)為善于確立切實(shí)的工作目標(biāo)，并能堅(jiān)持不懈，將計(jì)劃貫徹到底，對(duì)應(yīng)2分；3級(jí)為注重工作的結(jié)果而不是工作的過(guò)程，為獲取成功善于采取各種措施和手段，對(duì)應(yīng)4分；4級(jí)為絕不輕易承認(rèn)失敗，在情況不利時(shí)，敢于采取特殊的應(yīng)急方法，以避免失敗，對(duì)應(yīng)6分。

步驟四：確認(rèn)客戶經(jīng)理勝任能力模型

通過(guò)行為描述評(píng)價(jià)量表，逐一給績(jī)優(yōu)組和普通組成員的14項(xiàng)勝任能力指標(biāo)打分匯總，對(duì)于每一項(xiàng)勝任能力，計(jì)算出績(jī)優(yōu)組和普通組成員之間的平均分差，同時(shí)對(duì)每項(xiàng)勝任能力出現(xiàn)的頻次進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并結(jié)合均分差算出加權(quán)平均值（平均分差x 優(yōu)績(jī)和普通的平均頻次）。再按加權(quán)平均值從小到大重新排列，其中排在第一位的就是可識(shí)別性最強(qiáng)的識(shí)別能力，以此類推。經(jīng)過(guò)重新排序后，前6項(xiàng)勝任能力指標(biāo)即可構(gòu)成客戶經(jīng)理崗位模型。

這6項(xiàng)勝任能力的排序確定之后，其所對(duì)應(yīng)的加權(quán)平均值就是每項(xiàng)勝任能力的達(dá)標(biāo)分?jǐn)?shù)，這樣客戶經(jīng)理的勝任能力模型就建立起來(lái)了。一般來(lái)說(shuō)，溝通能力、客戶服務(wù)意識(shí)、結(jié)果導(dǎo)向、人際理解、承受壓力、應(yīng)變能力是客戶經(jīng)理崗位最重要的6個(gè)勝任能力指標(biāo)。有了崗位勝任能力模型，就相當(dāng)于我們有了選人的標(biāo)尺。待候選人面試完畢后，匯總他們的得分情況，若在背景調(diào)查一項(xiàng)不存在問題，則以排名最靠前的面試者作為錄用人選。